Шальные деньги, контакты с президентами, криминалитетом и будущими миллиардерами — создатели знаменитого "Союзконтракта" впервые рассказали об устройстве своего бизнеса образца 1990-х годов.

Васильевский спуск у московского Кремля, июнь 1996 года. Многотысячную толпу развлекают военный оркестр, хор Пятницкого, балет Большого театра и десяток звезд эстрады. Майя Плисецкая после своего номера призывает молодежь не быть пассивными и пойти на выборы, до которых оставалось чуть больше недели.

Формально это не был концерт в рамках кампании в поддержку Бориса Ельцина «Голосуй или проиграешь» — это была, по сути, корпоративная акция, какую могли устроить разве что в середине 1990-х. Компания «Союзконтракт», крупнейший по тем временам поставщик импортного продовольствия в Россию, праздновала пятилетие. Основатели фирмы Михаил Любович и Алексей Гольдштейн на шоу не поскупились: оборот «Союзконтракта» уже превышал $1 млрд в год. Сумасшедшая сумма. Учтите также и то, что основателям компании было тогда всего по 30 лет.

Выпускники Московского института стали и сплавов (МИСИС) Любович и Гольдштейн начали зарабатывать деньги еще в 1991 году, занявшись импортом сантехники и счетчиков купюр, которые они вывозили с европейских складов, где хранилось имущество компаний-банкротов. «Союзконтракт» поучаствовал и в поставках в Россию спирта Royal из Голландии — этого заменителя водки, продававшегося при попустительстве государства на каждом углу. Идею с поставками куриных окорочков, на которых взлетел «Союзконтракт», Гольдштейну с Любовичем подал голландский партнер Вильям Шредер — у него на родине фермеры жаловались на перепроизводство. В Европе, как и в США, покупатели предпочитают белое мясо птицы, поэтому скопившимся в избытке окорочкам нужно было искать применение. В России же тогда буквально нечего было есть: первые четыре фуры куриных ножек (около 80 т) партнеры продали прямо с колес у офиса «Союзконтракта», располагавшегося в медицинском изоляторе общежития МИСИСа.

«Курица свалилась как снег на голову. Мы даже сначала испугались: окорока же надо хранить в холодильнике, раз они замороженные. А где холодильник взять?» — с усмешкой рассказывает Forbes Алексей Гольдштейн, ранее с прессой не общавшийся. (На голове у Алексея — последствие травмы; он утверждает, это никак не связано с бизнесом — ввязался однажды в драку.) В 1993 году «Союзконтракт» закупал уже 100 000 т куриных окорочков, еще через три года объемы выросли втрое: компания продавала каждый третий окорочок в стране. Из-за нехватки мяса на европейском рынке партнеры занялись его закупками в США.

«Покупать ножки было дешево, вместе с доставкой выходило 50 центов за килограмм»,—вспоминает первый финансовый директор «Союзконтракта» Вадим Ан, сейчас владеющий фирмой, консультирующей по вопросам таможенного оформления. Оптовики в России охотно брали товар вдвое дороже, уже по $1. «К нам приезжали люди из Сибири с сумками, набитыми деньгами»,—рассказывает в интервью Forbes бывший гендиректор и миноритарий «Союзконтракта» Юрий Рыдник, курировавший работу компании в морском порту Санкт-Петербурга (сейчас президент Балтинвестбанка).

Порт был ключевым местом во всей схеме. По свидетельствам, его, как и другие морские ворота страны, частично контролировали преступные группировки. И Гольдштейн с Любовичем вряд ли смогли бы построить многомиллионный бизнес, не найдя с ними общего языка. В 1993 году у них появился новый партнер—Сергей Попов, которого считали одним из лидеров подольской ОПГ, хотя сам он это отрицает, ссылаясь на то, что суд вынес в отношении него оправдательный приговор по делу о вымогательстве. «Нас с ним познакомили и сказали, что он очень полезный, грамотный и авторитетный человек»,—вспоминает Гольдштейн.

Попов, согласившийся поговорить с Forbes, утверждает, что так и было: «Мои возможности, связи в разных кругах, конечно, глупо было не использовать». Он помог наладить бесперебойную работу в порту, откуда, по словам бывшего вице-президента компании Николая Коварского, «без определенных договоренностей нельзя было вывезти ни курицы». «Авторитетные бизнесмены» также «решали вопросы» с задержкой платежей от крупных оптовиков и со строптивыми конкурентами в регионах. «Это был некий параллельный институт, который осуществлял серьезную работу по обеспечению сделок»,—иронизирует Коварский.

К1996 году «Союзконтракт» через ' голландскую головную компанию импортировал товары около 200 наименований. «С нами работали такие великие организации, как Национальный фонд спорта», — вспоминает Рыдник. К «летящим окорочкам», запомнившимся по телерекламе, добавились сахар, пиво Grolsch, а также водка «Зверь», знаменитая своим откровенно вводящим в заблуждение рекламным слоганом «Похмелья не будет!». Ее делали в Голландии из спирта Royal, после того как спирт обложили высокой пошлиной. Газированные напитки Herschi Cola рекламировал самый популярный тогда теннисист Евгений Кафельников.

Но основным источником прибыли оставалась курица. Вдохновленные успехом в России, предприниматели стали осваивать и другие страны. Закупленные по дешевке крылья сбывали в Китае, а головы с лапками (так называемый набор walkie-talkie) — в ЮАР. «Идея была максимально распотрошить эту курицу по странам и континентам», — объясняет Гольдштейн. Он говорит, что лично встречался с президентом ЮАР Нельсоном Манделой, чтобы заручиться его поддержкой.

«Окорочка в то время были гораздо интереснее, чем алюминиевый бизнес», — говорит Сергей Попов. Сравнение неслучайно: Попов утверждает, что помогал не только импортерам продовольствия, но и будущему создателю «Русского алюминия» Олегу Дерипаске (компания последнего, «Базэл»,эту информацию опровергает). Высокие доходы на дешевой курятине привлекали и других игроков—окорочка в Россию начали поставлять и торговый дом «Менатеп» Михаила Ходорковского, и государственный «Экспортхлеб».

Как велась конкурентная борьба? Например, посредством демпинга. «В Питере мы продавали окорока по ценам Тампы, порта в США. Через месяц-полтора конкуренты сдавались», — вспоминает Гольдштейн. В 1996 году «Союзконтракту» удалось провернуть и более изощренную операцию: как утверждают источники, знакомые с ситуацией, компания, закупив заранее большие объемы окорочков, пролоббировала запрет департамента ветеринарии российского Минсельхозпрода на импорт куриного мяса из США (оно вдруг перестало удовлетворять санитарно-эпидемиологическим нормам). Несколько недель спустя, после серии телефонных переговоров между российским премьером Виктором Черномырдиным и вице-президентом США Альбертом Гором, запрет был отменен.

Бизнес набрал невероятные обороты. Вместо обшарпанной комнаты в медицинском изоляторе Гольдштейн с Любовичем стали арендовать целых два корпуса общежития, оборудовав для себя специальные апартаменты с мебелью из ореха и дуба. По городу бизнесменов возили вереницы бронированных джипов. А советы директоров в то время проводили в Монте-Карло, куда слетались на частных самолетах.

Кризис пришел, откуда не ждали. «Компанию начало лихорадить из-за большого количества денег»,— вспоминает Вадим Ан, бывший финансовый директор. Организация, где в службе безопасности работало 1500 человек, управлялась на коленке, финансовая дисциплина отсутствовала, главным критерием попадания на работу было родство или знакомство с кем-либо из топ-менеджеров. «Возникла куча вице-президентов, совершенно неподконтрольных, которые выполняли свои спецзадачи. Каждый стремился освоить как можно больше из своего бюджета», — рассказывает бывший коммерческий директор «Союзконтракта» Олег Кутузов (сегодня владелец небольшой фирмы, сдающей в аренду строительную технику).

Попытки привить организационную и финансовую культуру провалились. В 1996 году в агентство по подбору руководящих кадров Ward Howell поступил один из первых крупных заказов: «Союзконтракт» искал топ-менеджеров. Вскоре в компании появились новый финансовый директор (Жан Франсуа Сибрак из Continental Grain),маркетолог (Павел Анфалов из Kraft Jacobs Suchard), директор по логистике (Ив Гранджан из SGS),директор по персоналу (Татьяна Москвичева из «Рэдиссон Славянской»). «Они были резкие, начали действовать. Но выяснилось, что этот перегруженный родственниками и знакомыми механизм представляет собой сложную, многофункциональную систему, которая самоорганизовалась. И выдирание из нее людей без учета особенностей приводило к тому, что работа явно не улучшалась», — отмечает Николай Коварский, курировавший кадровый проект.

Согласованной стратегии развития компании у акционеров тоже не было. «Идея была—завоевать весь мир»,—говорит Попов. Вот список наиболее примечательных приобретений тех лет: тепличный комплекс в Подольске на 36 000 кв. м, где выращивались шампиньоны, Волоколамский мясоперерабатывающий завод, инвестиционная компания, десяток зданий в историческом центре Санкт-Петербурга, доля во фруктовой компании JFC, а также 50% «Северной верфи»—оборонного предприятия, строящего эсминцы и миноносцы. Зачем верфи? Была идея построить на их базе мини-порт, где можно было бы разгружать контейнеры с окорочками.

Гольдштейн убедил партнеров заняться еще и производством продуктов питания, определили фантастический объем инвестиций—$500 млн. В обмен на урожай, который планировалось использовать для производства продуктов, сидевшим без денег крестьянам выделили в кредит ГСМ. Для этого компания приобрела долю в ростовском «Доннефтепродукте», владевшем сетью нефтебаз на юге страны. «Это было совершенно идиотское решение: среднюю по величине компанию купили за $25 млн наличными. Надо мной все смеялись»,—с досадой в голосе вспоминает теперь Рыдник.

Урожая от селян «Союзконтракт» так и не дождался. Громоздкая же оргструктура съедала все больше денег, компания завязла во множестве проектов, а в торговле окорочками у нее появились более мобильные и подчас более агрессивные конкуренты — Frozen Foods Павла Свирского, «Продукты питания» хорватского бизнесмена Стефано Влаховича и «Евросервис» братьев Мирилашвили из Петербурга.На фоне возникших финансовых проблем акционеры все чаще расходились во мнениях. В начале 1997 года компанию покинули первый вице-президент Константин Романов и президент Юрий Рыдник, создавший на основе питерской части бизнеса «Балтийскую группу». Рыднику отошел пакет «Северной верфи» и недвижимость в Санкт-Петербурге.

В начале 1998 года долги «Союзконтракта» составляли порядка $200 млн. «Гольдштейн стал чаще отъезжать, то на юг, то в Голландию. А есть реальные текущие трудности—нужны были деньги, небольшие, миллионов двадцать. И я занял их у Дерипаски с [создателем Уральской горно-металлургической компании Искандером] Махмудовым», — рассказывает Попов. Новые кредиторы вскоре изъявили желание стать совладельцами бизнеса — об этом говорит и Гольдштейн. Но сам он в итоге был отстранен от управления компанией, которая представляла собой запутанную структуру с множеством юридических лиц. Через несколько месяцев покинул бизнес и Любович, продав свою долю. Ныне он владеет небольшим складским комплексом в Подмосковье (от интервью Forbes отказался).

Металлургические бизнесмены, впрочем, недолго занимались куриным мясом, уступив компанию Сергею Попову. Тот пригласил в партнеры знакомых из конкурирующих фирм, Михаила Шамиса («Евросервис») и Михаила Школьникова («Веста»), и сосредоточился на основном бизнесе. «Союзконтракт» по-прежнему импортирует мясо птицы, закрепившись в тройке крупнейших поставщиков с объемами около 110 000 т в год.

Что делает Гольдштейн? Он несколько раз пробовал торговать то рыбой, то мясом, но без особого успеха.

Теперь думает наладить производство энергооборудования. И с явной грустью вспоминает эпоху расцвета «Союзконтракта». «Я, наверное, так до конца и не понял, о чем этот фильм», —говорит Гольдштейн, пуская кольцо табачного дыма в потолок.